Los Orígenes de Scrum

Orígenes de Scrum – El término « Scrum » en el ámbito de la gestión de proyectos no surgió con el marco que conocemos hoy en día. Fue utilizado por primera vez en enero de 1986 en un artículo llamado « The New New Product Development Game » (El Nuevo Juego de Desarrollo de Nuevos Productos) publicado por Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka, que se puede encontrar fácilmente en Internet.

Este artículo hacía referencia a productos y no al desarrollo de software. Un origen sorprendente, ya que la tendencia actual es volver a centrar la atención de las empresas en el aspecto del « producto ».

Observaciones de Gestiones de Proyectos Innovadoras

El artículo no presentaba un marco en sí mismo, sino más bien observaciones realizadas por estos dos profesores de la Universidad Nacional de Tokio « Hitotsubashi ». Sin embargo, dejaba claro que se oponían a enfoques secuenciales que eran comunes en todos los desarrollos de productos.

Estos dos profesores utilizaban la imagen de una disciplina olímpica de relevos de 4×100 metros para explicar los riesgos y los resultados de estos enfoques secuenciales. La calidad del producto final en estas condiciones dependía del desempeño individual de cada miembro del equipo. Si uno de los miembros del equipo tenía un desempeño inferior, el producto final se veía gravemente afectado. Sin embargo, esta idea de desarrollo de productos en modo secuencial ya había sido promovida por la NASA y su Programa de Planificación Fase (PPP) desde la década de 1970.

Este enfoque secuencial planteaba problemas y riesgos:

• Cuando el corredor esperaba el relevo, estaba inactivo.
• Cuando el corredor tenía un rendimiento inferior, el resultado se veía gravemente afectado.
• En caso de bajo rendimiento, no se podía adaptar.

Y es después de esta explicación que podemos comprender por qué estos dos profesores japoneses utilizaron la palabra « Scrum ». El rugby es un deporte ampliamente reconocido a nivel mundial por:

• Esfuerzo colaborativo.
• Deporte altamente colectivo.
• Avance a través de pequeñas iteraciones.
• Jugadores multidisciplinarios en el campo.
• El éxito del equipo depende de una fuerte colaboración en un tiempo limitado.

¿Por qué usar la palabra « Scrum »?

La palabra « Scrum » en inglés, para aquellos que no conocen su traducción, significa « melé ». La melé es una fase del juego en la que los jugadores de ambos equipos se agrupan para reiniciar el juego después de una falta menor o una interrupción en el juego. La imagen de una melé en pleno funcionamiento se muestra a continuación.

Podemos interpretar esta imagen como: « Hemos cometido un error al funcionar de manera secuencial; volvemos a la dirección correcta de manera colectiva ».

Las 6 Características de Este Nuevo Enfoque

Muchas empresas han intentado adoptar un enfoque más iterativo para lograr desarrollos de productos más rápidos y flexibles. Algunas incluso han introducido la idea de « fallar rápido », alentando a los empleados a probar, aunque se equivoquen; ya que un error proporciona lecciones para el futuro.

Como mencionan los dos autores del artículo « The New New Product Development Game », algunas empresas estadounidenses y japonesas han intentado implementar este tipo de enfoque, como Fuji-Xerox, Canon, Honda y NEC.

Basándose en las experiencias de los CEO de estas empresas, aquí están las 6 características que definen este nuevo enfoque de desarrollo de productos:

• Inestabilidad intrínseca.
• Equipos de proyecto autoorganizados.
• Solapamiento de las fases de desarrollo.
• Aprendizaje continuo y múltiple.
• Control sutil.
• Transferencia de conocimiento dentro de la organización.

Aunque el término « ágil » se popularizó en 1991, y aún más con la creación del Manifiesto Ágil en 2001, los pilares de esta nueva cultura emergente son mucho más antiguos.

Inestabilidad Intrínseca

Los CEOs enfatizan la necesidad de tener una misión clara para los equipos a fin de presentar desafíos con objetivos concretos. Si bien esto podría sacudir a los equipos, esta forma de actuar no tiene la intención de ejercer presión sobre ellos. En cambio, las empresas funcionan mucho mejor cuando los equipos tienen una dirección clara y objetivos que alcanzar.

Equipos de Proyecto Autoorganizados

Los equipos autoorganizados suelen estar más motivados. Como más tarde recordaría el Manifiesto Ágil: « Individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas ». Ya no se trata de imponer formas de trabajo a los equipos, sino de permitirles autoorganizarse, aunque puedan necesitar orientación.

Solapamiento de las Fases de Desarrollo

Empresas como Xerox o HP obtuvieron mejores resultados en la década de 1980 al trabajar con conceptos de iteración y abandonar el enfoque secuencial que prevalecía en la mayoría de las empresas.

Aprendizaje Continuo y Múltiple

Proveniente directamente de las metodologías Lean, estas empresas abogan por la necesidad de que los equipos mejoren constantemente. Esto puede traducirse en:

• Aprender a través del error (« fallar rápido »).
• Formación continua.
• Facilitar comunidades de práctica.
• Estar abierto a descubrir nuevas cosas.
• Análisis a través de la observación.

En este sentido, los autores mencionan que 3M permitió a sus empleados, en la década de 1980, dedicar el 15% de su tiempo a perseguir sus sueños. Esta práctica precede al « Viernes de Google » que se hizo tan famoso.

Control Sutil

El control sutil que mencionan los CEOs se caracteriza por los siguientes puntos:

1. Seleccionar a las personas adecuadas para formar equipos. Esto puede traducirse en agregar o quitar miembros según las necesidades. Aunque en el enfoque ágil actual, el consejo general es tener equipos estables, esto difiere de esta recomendación.
2. Implementar espacios abiertos. De hecho, en la década de 1980, esta práctica era poco común.
3. Entender a los usuarios. Aún vigente e incluso más importante que en el pasado, el control sutil implica analizar al cliente al reunirse y observarlo en acción.
4. Establecer evaluaciones y recompensas basadas en el desempeño de la empresa.
5. Mantener un ritmo regular, especialmente al comienzo del proyecto. Es esencial ser constante y mantener un ritmo regular para avanzar eficazmente en el desarrollo del producto.
6. Aprender a través del error y fomentar la experimentación. Es mediante la toma de riesgos y la comisión de errores que los equipos logran un verdadero éxito.

Las organizaciones deben establecer indicadores que las propias empresas y el equipo de gestión seguirán, sin comprometer la autonomía de los equipos. El objetivo es proporcionar a la gestión la información necesaria para tomar decisiones acertadas cuando sea necesario.

La imagen del rugby todavía está muy presente en esto: el equipo juega de manera autónoma, pero los indicadores son analizados por el entrenador y sus ayudantes para mejorar los próximos partidos (iteraciones).

Transferencia de Conocimiento dentro de la Organización

Como sugiere el título, se recomienda encarecidamente que haya una buena transferencia de conocimiento dentro de la organización. Esta transferencia de conocimiento debe extenderse más allá del equipo y difundirse por toda la empresa. Estos dos profesores explican que en estas empresas innovadoras en la gestión de proyectos, la transferencia de conocimiento se realizaba de manera rápida con la asignación de personas clave a proyectos futuros.

La Participación de la Dirección

Estos dos profesores también hacen hincapié en un punto que sigue siendo muy relevante hoy en día en nuestras organizaciones: la participación de la dirección es esencial en estas gestiones de proyectos innovadoras.

De hecho, el problema de la participación de algunos directivos sigue siendo un tema importante en el que trabajan muchos agilistas.

Los directivos deben impulsar el cambio, ser motores de ese cambio y tomar decisiones de manera incremental, incluso si eso significa revisar sus decisiones anteriores.

¿Es Realmente el Origen de Scrum?

Scrum claramente se inspiró en estas innovadoras gestiones de proyectos para crear un sólido marco ágil. Es posible que Ken Schwaber, autor del marco, haya tomado la metáfora del « Scrum » en referencia a estos dos profesores en 1995 cuando presentó los primeros fundamentos de este marco ágil.

Lo interesante es que todos estos conceptos ágiles son mucho más antiguos que la aparición del término « ágil » en 1991 y el Manifiesto Ágil en 2001. Si bien la agilidad ha evolucionado y sigue evolucionando, se ha inspirado en el trabajo de muchas empresas y actores en la gestión de proyectos. Si bien este artículo habla de la gestión de proyectos de principios de la década de 1980, la agilidad también se ha inspirado en algunas prácticas Lean de la década de 1950 y quizás aún más antiguas.